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Airbnb创始人访谈:让100个人彻底死心塌地疯狂爱上你,

2020年06月06日 03:30:38 | 分类: J管生活 | 作者:  | 浏览次数:410 次

Airbnb创始人访谈:让100个人彻底死心塌地疯狂爱上你,
但是 Y Combinator 似乎没有帮你扭转现状,你后来是怎幺考虑转换营运思路的呢?

Brian Chesky:
Y Combinator 做了件事,让我获得了太大的帮助。

首先- YC 给我们所有在 Y Combinator 全职工作,并一起生活的人设计了一个生活作息表。在我们着手其他事情之前,「活力」是新创公司的第一要素。 Paul Graham 曾经有一句话是: 新创公司都不会突然死亡,它们只会慢性死亡,一点一点的丧失生机。

当我们生活在一起的时候,我们决定早上 8 点起床,晚上 12 点準时睡觉,从早上 8 点到晚上 12 点,除了工作不介入任何其他内容。我们就这样连续运转了 4 个月,全身心地投入到了 Airbnb 中。

第二点: Paul 给我们了一系列建议,都在后续运营上改变了用户成长的轨迹,但是其中最重要的一条建议是这样的:让你在「100 个人爱你」和「100 万个人喜欢你」中选择,前者是更好的结果。后来营运上的很多思路都是沿着这句话展开的。

创业者首先应该考虑的事情是:让 100 个人彻底死心塌地疯狂爱上你,而不是 10000 个人喜欢你。

硅谷里面现在有一种非常不好的风气:当人们开发了一款 App ,就理所当然地觉得这款 App 立刻能在网路上刮起病毒式传播的旋风,数百万人都将下载它。这是最不切实际的幻想。而相对来说, 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标準。我们根本不可能让 100 万个人都来到 Airbnb 上,但是我们可以先试着让 100 个人爱上我们。

这就是 Paul Graham 曾经说过的「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动成长的齿轮」。其实让 100 个人爱上你是一件非常难的事情,让人们喜欢你就相对来说非常容易办到了。在 YC,我们会从 Mountain View 和纽约城之间来回, 我们亲自去拜会每位房东,我们甚至会跟他们共同居住几天时间,然后写下对房东最开始的评价。我们甚至帮他们选角度拍照片做介绍。

我们曾问过房东:「如果我们现在有个按钮,只要你一按下之后,立刻眼前就会出现一位摄影师专门帮你们拍摄房屋,你们愿意不?」房东们当然都爱死了这个想法。于是我就专门从朋友那里借了一台好的照相机。房东们看到我拿着相机出现,都惊呆了,没想到创办人亲自来当摄影师!其实我们做的东西远比拍照更多。我们甚至还会将租金收据亲自交到房东的手上。

如果有一个人因为你的种种小事被感动,进而爱上你,那幺他的这种爱是可以散播开来的,这也是「成长」的真谛所在。

在 Y-Combinator 的最后阶段, Paul Graham 临别赠言中,他希望我们能够尽可能迅速实现获利,因为在 2009 年红杉资本曾经发布了一次报告,警告风投市场很有可能迎来再一次的经济危机。幸运的是,儘管红杉资本发布了这样带有不详气息的报告,但是我们最终还是从它那里获取到了 60 万美金的投资。

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一旦你的业务在纽约城开展起来了,你接下来在其他城市又做了些什幺事?

如今在这个创业时代,几乎每个人都在大谈特谈网路效应,每次听到这样的话我就笑了。似乎没有多少人在 Airbnb 面前谈什幺网路效应。因为 Airbnb 本身就是一张无穷无尽铺张开来的人际网
路。儘管我们刚开始是在纽约城开展业务,房东虽然都是纽约人,但是客户却已经遍布全天下了。这是与其他公司最大的不同之处,比如说 Uber ,它的供需双方肯定都是在一座城市的。在纽约享受了我们服务的租客们回到他们家那边,肯定会谈及我们的产品和服务,谈及这里热情好客的房东,这就是一张不断铺展开来,即将把全世界包裹起来的大网。

在创业初期,我们还瞄準一系列重要活动来做文章,比如前面所说的 DNC,总统就职典礼、音乐节、世界杯、奥林匹克运动会等等。这些都是我们用户成长的重要管道。

我们还跟 Craigslist 进行合作,开发了「点击一下即发布」的服务,房东们可以把自己放出来房屋讯息同时发布在 Craiglist 上面,进而实现更多的流量导入。我们甚至还尝试了 Google 广告,但是影响力的扩散主要还是来自于口耳相传以及大型的赛事会议。

在接下来开闢更多城市的过程中,我们花了很多时间来指导房东怎幺去把房间放到网路上,但是城市和城市又不一样。在旧金山,跟一家产品创始人见面已经不足为奇,但是在一些小地方,很多人都没

见过产品的创始人能过来,这确实是一件新鲜事儿。

我一座城市一座城市的跑,我们的房东在看到我们时都特别激动,他们都会叫朋友也过来。我们在后台追踪的数据显示: 当他们跟我们见面之后他们在网上表现的更加活跃。打造一个社群真的对我们帮助非常大。

Reid Hoffman:
创业的早期艰难日子看似有点儿要度过去的意思了,让我们谈谈 Airbnb 做过的一些别人都没去想的事,比如 Airbnb 的设计就尤其让人关注,尤其是它的 7 星标準。你能跟我们多谈谈这方面吗?

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要让客户爱上你,必须建立超越 5 星之上的 7 星标準!

Brian Chesky:
如今客户打分普遍採用的是 5 星打分制,但在这样的评价标準下,人们得非常努力才能得到 4 星认可度,达到 5 星就已经是足够好了。但是, 我们想要打造的产品是那种让你爱的死去活来,以至于你逢人都会谈起来它。 旅行在实现这个体验上面更是绝佳的平台,它有可能改变你整个人生,我就在我旅行过程中预见了很多改变了我一生的人。

所以在 Aribnb,我们要打造出超越 5 星服务的标准出来。我们要努力促使客户能够主动联繫到我们公司,要求在 5 星之上打上第 6 颗星,因为这次的旅行体验实在太棒了!下面是评价的一些标準:

5 星服务:你下了飞机,出了机场,到 Airbnb 的住宿地点,房东已经在家里等着你了。这是 5 星。比这个更糟糕的是你的房东晚到了,最糟糕的是房东根本没有露面。

6 星服务:除了以上所说,再加上房东亲自到机场接你。

7 星服务:除了以上所说,接你的车子还是豪华轿车,豪华轿车里面有薯片,是你最喜欢的口味,有清爽可口的椰子汁。

8 星服务:当你在机场落地,有盛大的游行欢迎你前来。

9 星服务:当你下飞机的那一刻,底下有 5000 名尖叫的粉丝,拿着标语欢迎你的降临。我们将其称之为「劈头式的欢迎会」。

接下来的星级就需要用脑洞大开来填补了。

上面到最后说的越来越接近于幻想,但是重点却没有跑偏: 你一定要找出那爱你的产品爱的死去活来的 100 个人。 5 星也许是他们的期待值,但是你需要做的更多,远超过他们的期待。我们在运营过程中始终秉持着这样的思路,永远在向更高一级的服务跃进。

Reid Hoffman:
一个有趣的发现是,似乎你在考虑所谓的 7 星服务,并不仅仅说的是网站体验,又或者是手机体验,你说的其实是整个旅行中从头至尾的体验。

Brian Chesky:
产品就是你的客户正在购买的东西。在某些情况下你的产品就是一个 App ,但是对于我们来说我们的客户是在购买这栋房屋的使用权。他们并不仅仅是联繫到一位房东,更重要的是在一座全新成熟中瞬间拥有的归属感,一种全新的人生体验。

我将 Airbnb 看作是一个从线上到线下的产品,这也必将是网路的下一波浪潮。网路一开始是将商品搬到网上,然后转向将东西连接在一起,现在网路正在重新返身于现实世界。

Reid Hoffman:
人们总说 Airbnb 将设计理念应用到了公司文化,甚至是你的办公室上,你是怎幺做到这一点的?

让设计精神浇灌出旺盛的公司文化
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Brian Chesky:
其实到头来我还是自觉自己是个设计师。我最喜欢贾柏斯说过的这样一句话:「设计并不仅仅是它看着像什幺,或者传递什幺感觉, 设计是它怎幺运行工作的。」

如果按照这样一条标準来衡量的话,那幺世间万物都是经过设计的。你可以设计一个产品、一家公司、一个组织、一栋大楼、任何你想要的东西。一旦你意识到了任何东西都是可以被设计的,你就无需局限在原有的概念中,你会重造万事万物。

这「重造」的事物当中有一个便是我们的办公室。 Airbnb 是覆盖了全世界的各个住所,所以我们希望我们的办公室是与众不同的。人们喜欢办公室,待在办公室的时间甚至要超过在家中。我们需要传达出让员工感到快乐的东西。

一间办公室也许在大多数人眼里只不过是理所当然的办公场地而已,但是对于 Airbnb 来说,这是我们能够在人才市场上胜出的关键武器。

在我们一开始的办公室,当你一走进大厅,你看到的是满墙贴着的房东展示出来的照片。看着这面墙,我觉得应该有更好的方式来展示这些房子,而不仅仅是局限在这几张照片上面。有一天在我回家的时候,经过了一家家具店,展示间在夜里被灯光照的熠熠生辉。我觉得是不是可以在展示间里面开会呢?第二天,我们真的在这家展示间里开会,这太有趣了。

我们在开会的时候就讨论,是不是以后我们的会议室可以仿照房东们的家来设计呢?我们给房东打去电话,问是否我们可以将你们的设计照搬到我们的办公室中,做会议使用。房东刚一听到这个建议都有些吃惊,但是后来都爱死这个想法了。

如今一年有 10 万人虽然不在 Airbnb 工作,但是会到我们的办公室进行参观。这是我们的竞争优势,也是我们如何将设计理念贯彻到任何事情上的最好说明。

Reid Hoffman:
听说在 Airbnb 刚开始的日子里,你花了一年时间就是辗转住在各个房东家里?为什幺会做这样一件事呢?

Brian Chesky:
部分原因还是不得已而为之。当我们创办 Airbnb 的时候,我们住着的公寓就是我们的办公室。后来人越来越多, 15 个人分别在三间卧室里面办公,事情开始变得有点儿複杂了。我们的空间越来越挤,于是我们决定将卧室都拿来当会议室。然后我去了 Craigslist ,看看上面是否有更合适的去处,但是后来我转念一想,为什幺我会做这些愚蠢的事呢?我做的难道不就是给人留宿的服务幺?我应该使用 Airbnb 啊。一方面我还能够检测产品品质,一开始只是计划住一个星期的,后来就转成一年时间了。

另外我选择住在 Airbnb 会给团队成员传达这样一个重要的信息: 在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事,它更是一种使命,一种召唤,你能带来共享文化,让人们相信你正在开创的事业。 这不仅仅是一个网站,一款 App,一个系统,一个屏幕,而是一份使命,打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。

要打造你想要的公司文化,首先要把好第一道关卡:招聘!
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Reid Hoffman:
除了以身作则,以及办公室装修之外,你还做了什幺设计公司文化的事情?我意识到你好像比其他企业家更重视公司文化。

Brian Chesky:
我相信文化是人们相同的处事方式。这里不存在好的文化又或者是坏的文化。这里只有弱势文化和强势文化。我想拥有的是强势文化,一种大家都能肩负的使命,一种大家都共通的信念。

公司文化一部分在于招聘,你选择哪些人与你一起

在公司朝夕相处?你该如何剔除掉那些不适合公司文化的人。所以塑造公司文化最重要的一个因素就是一开始就要把好关。

我从公司组建一开始就决定亲自面试每一位员工。大概从第一名员工到第 200 名员工全是我自己面试过的。我们的团队后来求我赶紧放手,要不然速度实在太慢团队扩张不起来。

说到招聘领域,除了技术岗位以及功能服务型岗位的招聘之外,我们同时还让员工进行文化上的测评。两个不同的人负责面试和展开测试,一共评估 6 个核心价值观。其中的一个价值观是「主人翁意识」,也就是要热情好客,乐于助人。我们可以通过应聘者之前的生活工作背景以及调查问卷中得出答案。

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Reid Hoffman:
让我们说到扩张这个话题吧,你觉得在迅速扩张的过程中,什幺是你觉得不得不去适应调整,去学习的呢?

招聘和管理是公司扩张中特别棘手的两个难题

Brian Chesky:
招聘和管理是公司扩张中特别棘手的两个难题,当你刚开始起步的时候,将你身边的几个人分配好角色并不是什幺难事儿。事实上,当找到产品市场契合点之前,每个人都在做所有的事情。

在过了产品

市场契合点之后,我现在只做为数不多的几件事:招聘、战略以及公司文化。我在创办 Airbnb 之前从来没有管理操控过任何人,我甚至不知道怎幺去管理。尤其还有一些人年龄比你大。这真的对于我来说是非常奇怪的经历。

在扩张阶段,你必须学着逐渐摆脱「直觉」而是用「数据」来说话。 在市场产品契合点找到之前,数据对我们来说不重要, 更重要的是与客户展开的一对一交流。

在市场产品契合点找到之前,你的全部精力都要放在让自己不要死掉这件事上,而到了市场产品契合点之后,你可以考虑一些更加长远的事情。当你的公司刚刚成立,你的计划绝不超出 2 个星期,但是过了市场产品契合点,你需要的是一份计划,一份路线图,一个经过深思熟虑后的战略方案。

Reid Hoffman:
其实, 在每个阶段都应该有每个阶段的策略 ,在 A 阶段适用的道理并不适用于 B 阶段。你从着眼于短期发展,万事都要自己亲手来抓,到开始製定年度计划,开始招聘经理。

Brian Chesky:
在有关 Airbnb 的话题上,几乎每一个人都在问我创业故事到底是什幺样。每个人都想当然地以为我们只是碰巧捕捉到了一个绝妙的想法,然后就自然而然顺势起飞。人们往往会忽视新创公司那些艰难的岁月。

如果把创业故事分为 1 、 2 、 3 、 4 、5 等若干个阶段。 1 阶段的故事是最好写的,你只需要解决自己的问题即可,找 100 个能爱你产品的人出来,寻找到很好的联合创始人等等。这并不複杂。

而接下来的内容就开始变得複杂起来。我也可以选择把遭遇到的问题问其他大公司的 CEO,但是如果他们给我说的是错的呢?如果他们说的固然对,但是不适用于我当下的情境呢?

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有一位 CEO 就说到,如果你在创业路上 6 个月没有倒下去,那幺对于你来说就是一次升迁。但我认为不是这样。我认为做为一名 CEO,在一家高速成长的公司中,每六个月你就在干完全不同的一项工作。就好比一开始你是保龄球高手,然后你必须成为棒球高手,最后还得成为橄榄球高手。每一个阶段都是完全不同的一项「体育活动」。

没有一个人能够面面俱到,作为创业者你必须适应各种不同的角色需要,为了做好这一点,我认为下面的两点非常重要:

1 聪明机敏

2 求知欲强

Reid Hoffman:
我将拥有这两个特点的人统称为「永不倦怠的学习者」。我曾经跟 Brian 共事过,在我们第一次召开新闻发布会的时候,事后他非常真诚地过来问我:「我还有哪些地方做的不好?未来该怎幺改进一下呢?」这是我和他见的第一次面,这个问题也成为了我生平跟人见第一次面提出的第一个问题……

让我们说回到竞争,当你在壮大 Airbnb 的过程中,你觉得竞争格局以及来自国际上的挑战出现了什幺变化没有?

Brian Chesky:
新创公司的 第一个阶段是活下来。「不死」意味着明天早上起来还有事要做。 第二个阶段是救火 : 在运营过程中总会出现各式各样的纰漏,你必须把这些问题全部兼顾到位。 第三个阶段是人们都意识到你的存在了,然后其他公司都纷纷效仿你,準备以你的方式击垮你。

目前对于 Airbnb 来说最大的威胁来自于两方面:一方面是同业竞争者,另一方面来自于政府部门。

同业竞争者是个庞然大物,Airbnb 应该怎幺办?
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当我们的公司开始出现了成功的曙光时,我们总是会想起来 Samwer Borthers 。这个公司现在大家听着也许陌生,但是我提一下之前的名字大家就会知道了。它就是过去的 Groupon ,曾经在网路上窜升速度最快的公司。

目前他们还能活下来,并且继续保持发展的一个重要原因他们打造了一个 Airbnb 的複製品。

这是一场 Airbnb 不想打的仗,也就是我们在 Greylock Partners 融资了 700 万美金之后,在 2011 年 Samwer Brothers 就搞出来了一个 Airbnb 的複製品,融资 9000 万美金,僱用了

400 人,一下子开了 20 个办事处。

Airbnb 不能就这幺白白失去欧洲市场,因为我们既然做的是旅行住宿业,肯定是要覆盖全世界的。对于 Aribnb 来说,面对这样一个庞然大物,真的只有迎头而上。其实, Samwer Brothers 曾经给 Airbnb 发过询问函,想问我们是否有意愿把这家公司给买下来。但是我们一看报价简直倒抽一口气。

我在那时候真的有点儿没了主意,于是我向业界内一些顶尖聪明的人徵求意见,其中就包括了 Mark Zuckerberg , Paul Graham , Andrew Mason 以及你 Reid 。 Andrew 提醒我们, Samwer Brothers 可不好惹,他们在市场上一直保持非常激进的进攻姿态,他们会做任何事情干掉我们的。 Mark Zuckerberg 说你就别理他们,谁拥有最好的产品谁就胜出,怕他们干嘛? Paul Graham 说他们只是在商言商的商人,凡事都是向钱看,而你们是一群具有使命感的小伙子。商人和具有使命感的人哪个会赢呢?历史告诉我们后者往往会压倒前者。

我们意识到他们有可能并不会长期运营这家公司,短期来看这家公司的声势倒是惊人,但是如果把它放在十年的时间尺度上,它也许连跑得到 10 年这个终点都不一定。 Airbnb 要做的是长久的事业,而这种长远眼光也会逼迫 Samwer Brothers 做出同样的事情。

最终正如大家所见, Airbnb 胜出了,因为它真的拿出来了一个更加优秀的产品,并且围绕着产品培育出来了一个充满热情,热爱 Aribnb 的社群。当然, Samwer Brother 给予 Aribnb 的一份厚礼就是让 Aribnb 明确意识到了市场上随时都有可能出现的致命威胁,也让 Aribnb 的行动更加迅速,快速成长起来。用了一年时间我们就从一家立足于美国本土的公司成长成为了一家国际化的大公司。

政府投射过来的明枪暗箭
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Reid Hoffman:
另外的一个挑战是来自于政府?能跟我们讲讲你是怎幺应对这方面的挑战的吗?

Brian Chesky:
我可以将这种挑战形容成为下面的场景。你没事儿在街上悠悠哉哉闲晃,忽然有个人影从旁边斜冲出来,对着你的脸就是一拳!你压根不知道这个人从哪儿来的。 The Samwer Brothers 就是第一拳,而政府就是第二拳。

在 2010 年的 6 月,当地房东将自己的房子转型成为公寓的时候,纽约市公布一项法律。我们无数次地问过律师,问这项法律会不会影响到 Aribnb 的生意,他们都说不会。

几年以后,我们接到了来自纽约市检查总长拨过来的电话,他告知我们目前的业务有可能正在违反法律,他索要我们所有的客户数据,看我们是否违反了纽约城与租赁房屋有关的法律。总检察官可是一群让人不寒而栗的家伙,尤其是来自纽约的这批人,听说他们把很多人都关入了监狱。

我们当时手足无措,我们不知道是否应该跟这位检察总长见面,如果要反击的话又该以怎样的方式。不过考虑到他们在根本不确定我们是否违法的前提下就索要我们所有客户的资料,这有点儿说不过去吧?我们是不会这幺轻易就範的。于是我们在法庭上与他们展开辩论,最后,我们胜利了。

用善意与合作当作反击的武器

Reid Hoffman:
我们不纠缠于官司上的细节问题,我们更想知道一家新创公司是如何处理政府关係的。

Brian Chesky:
在 2010 年,我们的第一个直觉就是反击。我们还在市政厅发起过政治请愿集会。但是后来我们又仔细斟酌了一番,意识到其实这种方式并不适合于我们。我们是一家能让大家和谐共处的公司,拥有这幺激烈的反抗姿态跟我们提供的产品和服务不符。

我们选择了另外的方式,我们用善意,以及与其他城市的合作来作为反击的武器。我们开始频繁走访各座城市,让那些恨我们的人都出来聊一聊他们眼中的 Airbnb 是什幺样子。几个月过后,恨我们的人明显没那幺多了,似乎大家都越来越理解我们的使命愿景是什幺了。现在我们定期与参议员见面。

因为我们是在开办一家公司,所需要应对的困难和挑战实在太多了。我们需要让数百万人在陌生的城市,陌生人的家里安稳地睡觉。世界上几乎没有哪家公司敢于接手这样的任务。挑战总是存在的,而对于我个人的成长来说,最重要的收穫就是学会了如何快速地学习和适应新东西。

巴黎恐怖袭击事件
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Reid Hoffman:
接下来我们不得不谈到巴黎事件了。据说在巴黎恐怖袭击出现的时候, Airbnb 的团队就在那里?

Brian Chesky:
我们每年都要在巴黎召开一次年度大会 Airbnb Open ,全世界的房东还有僱员都会飞到巴黎欢聚一堂,这已经是第三年了。在今年,我们一共在巴黎有有 640 名员工, 5000 名房东。另外,我爸妈当时也在,我女朋友还有我妹都在。我所有生命中最重要的人那时都在巴黎。

那时我们已经开会到第二天了,我刚刚完成我第二次演讲,当时想着终于可以休息休息,最后庆祝了。我们当时办了一个晚宴,请了先期进入 Airbnb 的 40 名员工,也就是在祝酒词的时候,我的手机开始震动。

我低头一看,是巴黎某个餐厅发出的枪击警告,不过我没重视,晚宴继续,但是我的手机又响了,这是在巴黎某个剧院有 100 人被挟持当人质。没过多久,我手机再次震动,这一次是巴黎的某个体育场发生爆炸。

短短一个小时,发生了 7 起连环袭击。恐惧侵袭到在场每个人的心里,我们都感觉会有更多的袭击出现,这些袭击随时随地会出现。其实,我们的一个员工当时就在剧院附近,看到了人质四散逃亡的情景,他们都是眼睁睁看着身边的人倒在血泊中的啊。我们团队中还有一些人当时在体育场,爆炸发生后大家快速离场。

这也是我生命中从来没有应付过的场景。我们把安全部门负责人叫过来,并且成立了远端指挥中心。当时我们使用的房间只有两间卧室,我们一共有 50 人,所以我们不得不连卫生间都用上了。所有能够下脚的地方都站满了人。

有人告诉我们有可能网路会断线。所以我们开始迅速清点员工人数和房东人数。我们一个一个的打电话,确认每个人是否安全。接下来,我们联繫了当地政府、联邦政府、我们在巴黎的房东,我们把所有放出去的房子全部开放,让那些需要过夜的人能够在深夜有个归宿。我们把接下来的会议全部取消了,联繫了员工的家人,确认大家都平安无事。我这辈子从来没干过这样的事。

而这件事让我再次意识到自己肩上的责任。 Airbnb 拥有的是 1000 名员工, 10 万名房东, 100 万名房客。他们是依赖于我们的。这份责任是真实的,沉重的。这让我在今后的日子里更为谦逊。

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观众提问:
你是如何学习「学习」的呢?

Brian Chesky:
我没办法给你说的全面,但是这里有一点建议。如果我告诉你,让你在一个星期里学 UI 设计,你会怎幺办?你肯定会看大量的书,然后跟人请教,做很多练习对吧?这固然很累,但是你是可以完成的。

但是如果我说让你在一个星期学会 UI 设计、学会前端开发、会计以及注册公司,你会怎幺办呢?一个星期的时间根本不够你掌握所有内容,你只能靠走捷径来取胜。其中一个办法就是去找一本具有明确指导意义的书来看。这里面当然也是存在风险的,如果你找错了学习资料,那幺你就瞎了; 但是如果你找对了资料,那幺你就无需再读其他书了。

例如当时我在管理方面就读了一本书  葛洛夫给经理人的第一课《High Output Management》,我就读了这一本,再也无需读其他有关于管理的书了。另外你变得成功还有一个好处就是你能跟很多非常成功的人在一起,这样能不断增加你前进的助力。当然在你还没有成功之前,你也同样可以通过书等方式接触到行业内最优秀的人。

最后一点建议是不要怕提出问题请教。根据我的经验,绝大多数的人都将会帮你的。我们现在就是分享讯息和知识。我同样可以厚着脸皮问 Reid Hoffman 问题,也许会很烦人吧,但是我不在乎。我只是想要获得成长。

观众提问:目前 Airbnb 面对怎样的困难和挑战呢?

Brian Chesky:
这是一个非常难回答的问题。

Airbnb 正在从以城市为开发重点的战略转向到以国家市场为开发重点,这种转型本身就是一种挑战。我们在扩张,拥有经理团队,管理人才。我甚至可以一段时间不在公司,公司会一直运营的很好,核心产品就握在我们手里。但我认为目前有两大挑战:

  1. 为了我们全新的组织形态而构建新的公司文化。曾经适用于 500 人的公司文化并不适用于 2000 人。我现在依然感觉公司仍然是飞速成长期的新创公司,是由使命在后面推动着的,但是在我们的队伍实现规模化成长的过程中,我们的企业文化也要随着一起变才可以。
  2. 绝大部分的公司都拥有不止一条生产线,比如 Apple 、 LinkedIn 、 Facebook 、 Google 。我们的核心产品固然在成长, 但是在新产品背后又有哪些机会?这个我们得潜下心来研究。

我现在知道怎样创办一家新创公司,但是你该怎幺在目前既有的商业模型中开发出新的产品?这和白手起家创办公司又是完全不同的另外一个挑战了。

另外一方面,你手边有所有趁手的资源,顶尖的人才,充足的资金支持,等等。但是内部文化和一些固有思维会坚守自己固有的方式,人们都不希望你把最好的人才从他身边拿走,重新再组建一支队伍,你说对吧?从「单核」公司过渡到「双核」公司是一次非常重大的转变,但是任何想要走得长远的公司就必须经过这一切。如今我们卖的产品有可能在 10 年之后完全不再吃香。

《Airbnb 创始人採访回忆录 -「我是一只打不死的小强!」》

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